数字化技术正在重新定义制造业，数字化转型将为企业乃至国家的高质量发展注入新动能。作为中国中化材料科学板块的旗舰企业，中化国际是在中间体及新材料、聚合物添加剂等领域具有核心竞争力的国际化大型国有控股上市公司。依托中国中化“线上中化”的总体框架，借助数字化技术与业务研发、生产、经营和管理的深度融合，中化国际重点规划与建设了“5+1+1”为特征的业务数字化应用整体框架，打造了“创新型化工新材料领先企业”的数字化转型范本。

【资料图】

数字化转型不断升级：从“一横一纵”框架到“5+1+1”框架

回顾中化国际的数字化启航和转型，中化国际数字化中心总经理解旭东表示，公司数字化转型历经了多个发展阶段的实践探索。

1998年—2003年是高标准起步期。以“统一建设、统一管理、统一维护”为原则，建设了ERP系统，实现公司业务全覆盖。

2004年—2009年实现功能逐步深入。以ERP为核心，中化国际开展外围系统建设，扩展仓管、货代等功能，建设数据、OA协同等系统，支撑公司业务拓展和效率提升。

2009年—2012年形成贸易信息化平台。随着公司贸易业务逐步成熟，管理流程、风险合规、前中后台分工日益精细化，形成先进的贸易信息化平台。

2012年—2016年逐步实现中化国际产业化转型。贸易业务在海外拓展与延伸，对信息化带来挑战，公司形成海外信息化推进和产业数字化建设并行的策略与机制。

解旭东表示，2012年，中化国际从一家传统的贸易企业向产业化转型。并购圣奥化学和扬农集团两家企业后，中化国际产业数字化真正开始起步。其中最重要的是实现了生产制造数字化的起步，对中化国际的信息化发展来说，这是个很重要的起点，也是支撑点。

解旭东说：“2017年出现另一个契机，我们确定了‘一横一纵’数字化规划框架，以及‘横向互联协同、纵向运营洞察’的规划原则，通过整合协同再出发。”

横向协同以ERP、CRM和SRM等系统为互联系统重点集成，实现内部各业务协同支持，最终实现制造供应链在资金、物流、供应和生产的全面协同。

纵向洞察则以DCS、MES、PM系统为重点，提升下属各企业工厂的自动化、数字化水平，为企业在生产、质量、安全以及成本等各方面提供快速决策支持，实现工厂管理可视化与实时监控，实现敏捷生产。

2022年起，中化国际的数字化转型结合新时期新形势，产生了新思路。

中化国际的实际控制人——中国中化控股有限责任公司通过“1.3.3.6”战略，分三阶段逐步实现线上中化、数字中化，并进入到智能中化阶段，建设成为全面数字化的综合性化工企业。

依托中国中化“线上中化”的总体框架，中化国际加快推进以“创新型化工新材料领先企业”为目标的数字化转型，重点规划与建设以“5+1+1”为特征的业务数字化应用整体框架。其中，“5”是研发、工程、供应链、生产、营销五个价值驱动业务环节，第一个“1”是建设统一数据融合内部生态，第二个“1”是以综合化工园区为核心，通过数字化支持园区的基础服务与运营协同。

“可以说，2017年是中化国际从信息技术向数字化转型的阶段，之后几年，我们越来越意识到数字化不应以技术为导向，而应以业务为导向。因此，2022年新的规划思路在‘一横一纵’基础上，更加向业务靠近，因为这才是数字化的终极目标。”解旭东说。

靶向瞄准：中化国际如何破解数字化转型挑战

对一家大型企业来说，任何一个打破固有体系的变化都面临诸多困难和挑战。

解旭东坦言，经过20多年的探索和发展，中化国际数字化在新阶段依然面临不少挑战，比如企业信息化、工业化在运营层面缺乏融合，各层级主体能力定位不清晰，数据分析管理能力不强等问题，具体实践中体现在三个方面。

第一，如何从被动满足需求转变为业务导向。当下数字化有两种路径，各有利弊。一种是由传统信息技术部门来主导数字化；另一种是“另起炉灶”，以数字化的业务创新来主导。作为传统制造型企业，中化国际选择了第一种方式，由此带来的最大挑战是，信息技术部门习惯于从需求满足的角度来解决问题，数字化工作开展相对被动，技术导向特征明显。

“2017年以后，用户提出需求，我们能够做到马上理解并实现快速交付、满足需求。但即便如此，由信息技术部门引领数字化方向或超越用户需求依然很难，在转型过程中，如何从伴随型的被动满足，转变为业务主导导向，是理念上的最大挑战。”解旭东说。

第二，传统企业的数字化文化需要持续培养。相关用户依然有“我提问题你解决”“我是甲方你是乙方”这样的思维惯性。这也是除了互联网或者创新类公司外，大部分传统企业的共同特点。

第三，需要复合型人才。信息技术人员怎样向业务的数字化人才转型，业务人员、经营管理人员如何深入理解数字化，我们缺乏这样的复合人才。

面对这三大挑战，中化国际的解决方案十分务实且有针对性。解旭东说，数字化最终应服务于业务。首先，要求信息技术部门所有人员要站在整个公司数字化治理管理角度，站在“5+1+1”框架角度思考，而非站在某一系统角度思考。

同时，让用户更加贴近、参与到项目中。比如，对化工企业来说，生产和工艺涉及安全和质量，工厂对信息技术部门参与是有疑虑的。通过两年的探索，由总部牵头搭建了智能工厂+智慧HSE的评价体系和评价标准，通过相关指标绩效考核，工厂逐渐意识到在信息化、数字化方面有哪些不足，并乐于主动改进。随着解决方案稳步推进，人才缺乏问题也逐渐得到改善。

以经验成果为支点：不断推动“创新型精细化工企业”数字化转型

中化国际的数字化转型布局，不仅成为支持其打造智慧化工的有效利器，也为公司创造了可观的经济效益。

据介绍，在创新研发数字化成果方面，中化国际初步形成了总部统建、业务单元共建和下属企业自建相结合的数字化应用格局，总体上系统覆盖广。通过新产品开发门径系统、电子实验室e-lab等平台的数字化支持，实现研发项目的精细化管理。

在工程与采购供应链数字化方面，中化国际通过建立工程财务共享管理系统，实现项目管理规则、项目双费控过程管理线上化、标准化和规范化，实现机构库、投资跟踪、造价审核业务动态滚测监控分析。通过iSRM系统的实施，有效推动采购业务合法合规、全程在线、阳光透明、过程可追溯，实现业务数据在线可视。旗下某企业项目上线运行半年后，其采购寻源、订单合同、审批、执行、对账和付款等环节效率提升44.6%，采购总成本降低80.3万元。

在营销数字化方面，中化国际旗下中化塑料搭建专业营销平台，整合产业链产品，覆盖全球市场。通过庞大的客户群体、内外部渠道的海量数据，结合AI 技术及算法设计预测市场、行业需求及趋势，为上下游企业提供综合性解决方案，实现覆盖全产业链的价值增值。

在数据融合方面，通过统一数据融合平台的数据治理和贯通，实现基于运营管控的高效数据挖掘，并在此基础上实现多场景数据应用分析。中化国际选择和帆软合作，建设BI数据决策平台，完善风控、绩效、生产、采购、研发等多业务主题，深挖数据价值，全面支撑公司运营洞察及决策调整。

根据规划，未来中化国际将深度融合业务与智能化技术，进一步构建数字化生态，在灵活响应业务需求变化的同时引领业务创新，持续加快“创新型化工新材料领先企业”的数字化转型步伐。